Quando o assunto é crise global financeira, os cortes de serviços são a primeira idéia que vem à mente. Mas, ao contrário, a necessidade de reajustar as previsões orçamentárias para 2009 aponta para uma redução da folha de pagamento e um aumento na contratação de serviços. Afinal, um dos principais ganhos da terceirização é contar com um atendimento de ponta, com alta produtividade e inteligência na distribuição das tarefas.
Neste último trimestre do ano, que certamente apresentará resultados bastante diversos dos períodos anteriores, muitas empresas estão reorganizando seus quadros e optando pela contratação de serviços terceirizados dos mais diversos segmentos. Em princípio, nem as áreas de call center – mais vulneráveis à crise econômica – sofreram grande impacto. Essa reestruturação organizacional permite manter o foco nos negócios enquanto serviços-satélites, indispensáveis para o conjunto, passam a ser preocupação da empresa contratada.
Um dos pontos mais favoráveis à terceirização é o fato de que, há 15 anos, se tratava de uma opção com um forte viés de redução de custos. Todas as tarefas que não faziam parte do core business da empresa, acabavam sendo realizadas por terceiros. Assim cresceram os segmentos de limpeza e conservação, segurança, manutenção predial, jardinagem e paisagismo. Hoje em dia, ela surge como uma possibilidade concreta para se obter vantagem competitiva.
A terceirização de serviços de apoio passou a ser encarada como ferramenta estratégica, cuja exploração pelas empresas tem aumentado gradativamente, na medida em que percebem que ela passa a integrar o core competence – que constitui os fatores-chave da diferenciação frente à concorrência.
Além da redução de custos e tempo, a decisão pelo outsourcing tem-se revelado uma grande estratégia de crescimento. Os principais ganhos se referem a maior eficácia organizacional, mais agilidade administrativa, mais qualidade de vida aos colaboradores, produto final com qualidade superior, e possibilidade de a empresa enfrentar adversidades ambientais e econômicas de modo mais equilibrado.
Com o alto grau de competitividade instalado no mercado, as companhias mais sólidas certamente são aquelas que adotam soluções inteligentes, estimulando um ambiente agradável não só para clientes externos, como para os clientes internos, retendo os melhores profissionais do mercado, capazes de impactar positivamente suas vidas e – muito importante – os balanços das empresas.
* Marcelo Trovati é diretor comercial da Brasanitas Serviços Integrados (www.brasanitas.com.br), empresa que atua há 46 anos no segmento de property management – com 96% de retenção de clientes.
Postado por Edson Melo de Sousa
segunda-feira, 1 de dezembro de 2008
A AUTO-ESTIMA E O RENDIMENTO PROFISSIONAL
Nos últimos tempos, muito se fala sobre auto-estima. Em geral, o termo é usado para relacionamentos e satisfação pessoal. A baixa auto-estima afeta também a produtividade no trabalho. Quem está insatisfeito consigo mesmo e com aquilo que executa não se envolve tanto com seus afazeres profissionais. A relação direta disso com os níveis de estresse também tem sido demonstrada. Mais do que impressões ou intuição, pesquisa feita na Alemanha, Brasil, China, Estados Unidos, Ilhas Fiji, França e Hong Kong mostrou que o brasileiro é, sim, um otimista, mas, em contrapartida, é o segundo mais estressado, o sexto com menor autocontrole e o que tem auto-estima mais baixa. O estudo envolveu 780 profissionais de empresas de médio porte e, por aqui, foi coordenado pela ISMA-BR (International Stress Management Association), associação que estuda o estresse e suas formas de prevenção. A pesquisa é um retrato de que o profissional, que não se gosta e não se sente competente para executar suas tarefas, prejudica o trabalho de equipe e a obtenção dos objetivos corporativos.
A boa notícia é que dá para mudar isso, mas essa mudança envolve um esforço, que deveria ser uma constante, entre empresas e colaboradores. As corporações precisam investir não apenas em eficientes - e contínuos - programas de qualidade de vida no trabalho como também em treinamentos que exercitem a autoconfiança e fortaleçam a auto-estima. Atitudes como esta já são tendência nos Estados Unidos e na Europa. Nesses países já se percebeu que investir no bem-estar dos colaboradores é uma decisão pra lá de competitiva.
Nos Estados Unidos, o estresse profissional custa, anualmente, U$ 300 bilhões às empresas e, na União Européia, os custos com problemas de saúde decorrentes do estresse consomem de 3% a 4% do seu produto interno bruto. No Brasil, pesquisas da ISMA-BR indicam que 70% dos brasileiros sofrem de estresse profissional e que 30% atingiram o nível mais devastador de estresse, chamado de burnout. Esse desgaste físico e emocional sinaliza que os recursos internos das pessoas são insuficientes para lidar com as situações estressantes. E isso afeta, diretamente, o sistema imunológico, gerando ansiedade, depressão, fadiga, alienação. Além de causar a deterioração dos relacionamentos, conflitos interpessoais, alta rotatividade nas empresas, absenteísmo e diminuição da qualidade e da produtividade no trabalho. E, fora dos limites corporativos, cada um pode - e deve - ser responsável pelo seu bem-estar. Ter uma atividade física, de relaxamento, viajar, reservar espaço na agenda para curtir os filhos, amigos e a família faz parte deste pacote. Lembre-se: a auto-estima, o otimismo e o controle são considerados os principais recursos para o gerenciamento do estresse. De bem com você, será mais fácil lidar com as pressões e o excesso de demandas no trabalho.
Postado por: Maria Noalis
Internet móvel: parceria entre ARM e Adobe
Fonte: Reuters17/11/2008
A produtora de software Adobe Systems e a empresa produtora de chips ARM fizeram acordo de colaboração para tornar a navegação pela internet mais eficiente em aparelhos que usam os processadores da empresa, incluindo celulares produzidos pela maior parte das maiores fabricantes de telefones móveis do mundo.A Adobe, que produz softwares para a maioria dos programas de vídeo da internet e tornou possível a ascensão de sites como o YouTube, do Google, vai otimizar o Flash Player 10 e o Adobe AIR para telefones celulares com processadores ARM.Novos tipos de telefones celulares, liderados pelo iPhone da Apple, estimularam o apetite do consumidor por navegar pela internet e ver filmes e jogos onde quer que esteja. Mas as páginas são, geralmente, de difícil acesso e funcionam de forma bem pior que em um computador normal.O chefe de marketing da ARM, Ian Drew, disse à Reuters: "O grande interesse é levar a experiência da internet a todos os lugares."Grande parte dos maiores fabricantes de celulares do mundo, incluindo Nokia e Samsung, assim como Apple e Research in Motion, utilizam processadores feitos pela ARM em seus produtos.As duas companhias informaram nesta segunda-feira que uma série de processadores ARM para celulares, decodificadores de TV e outros dispositivos adaptados ao Adobe Flash 10 e ao AIR estarão disponíveis no segundo semestre de 2009.A colaboração, parte do projeto Open Screen Project, da Adobe, foi endossada por diversos fabricantes de chips, incluindo Texas Instruments, Nvidia e Freesccale.
A produtora de software Adobe Systems e a empresa produtora de chips ARM fizeram acordo de colaboração para tornar a navegação pela internet mais eficiente em aparelhos que usam os processadores da empresa, incluindo celulares produzidos pela maior parte das maiores fabricantes de telefones móveis do mundo.A Adobe, que produz softwares para a maioria dos programas de vídeo da internet e tornou possível a ascensão de sites como o YouTube, do Google, vai otimizar o Flash Player 10 e o Adobe AIR para telefones celulares com processadores ARM.Novos tipos de telefones celulares, liderados pelo iPhone da Apple, estimularam o apetite do consumidor por navegar pela internet e ver filmes e jogos onde quer que esteja. Mas as páginas são, geralmente, de difícil acesso e funcionam de forma bem pior que em um computador normal.O chefe de marketing da ARM, Ian Drew, disse à Reuters: "O grande interesse é levar a experiência da internet a todos os lugares."Grande parte dos maiores fabricantes de celulares do mundo, incluindo Nokia e Samsung, assim como Apple e Research in Motion, utilizam processadores feitos pela ARM em seus produtos.As duas companhias informaram nesta segunda-feira que uma série de processadores ARM para celulares, decodificadores de TV e outros dispositivos adaptados ao Adobe Flash 10 e ao AIR estarão disponíveis no segundo semestre de 2009.A colaboração, parte do projeto Open Screen Project, da Adobe, foi endossada por diversos fabricantes de chips, incluindo Texas Instruments, Nvidia e Freesccale.
Postado por: Alessandro Souza.
Call Center ineficiente é forma de manter cliente
Daniela Dahrouge*
Linha ocupada, cliente livre! O nome da pesquisa dá a entender que problemas com atendimento por telefone podem ocasionar a perda de cliente. A tese é coerente com a lógica, mas os números apontam para outra direção. Mesmo insatisfeitos com o atendimento dos chamados call centers, muitos consumidores não trocam de operadoras de telefonia móvel para evitar os transtornos gerados pela medida, como demora no atendimento, erros na mudança, prejuízos por quebra de contrato, ou, simplesmente, por conformismo: todas as operadoras são iguais, e, portanto, mudar não resolve o problema.É o que mostra pesquisa realizada em São Paulo pela Fundação Getulio Vargas, entre agosto e setembro de 2007. Embora os dados demonstrem que o número de consumidores que já trocaram de operadora por problemas relacionados ao atendimento via telefone seja maior que não trocou (161 contra 88), o estudo mostra que a diferença poderia ser muito maior se considerado o número de clientes que têm vontade de mudar de empresa, mas não o faz por medo dos problemas decorrentes. Esses representam 223 de um total de 249 pessoas, ouseja, 89,6%.Para o autor da pesquisa, o consultor Selim Rabia, essa realidade faz com que as operadoras não se preocupem com a satisfação do cliente. "Em meu estudo, pude constatar que as operadoras consideram, predominantemente, a produtividade do sistema de call center, como, por exemplo, o número de atendimentos realizados durante o dia, e não se o consumidor desligou o telefone resolvendo o problema", explicou.Para Rabia, tal medida gera grande insatisfação aos consumidores e certa "miopia" à gestão das empresas. "Eles utilizam um tipo de ferramenta para fidelizar os clientes que não agrada e provoca uma experiência negativa", afirmou, lembrando que a operadora que apostar no bom atendimento sairá na frente das demais com o aumento da concorrência após a chegada da Oi e da Aeiou ao mercado de São Paulo.Fato confirmado por pesquisa realizada na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, que mostra que um acréscimo de 5% na retenção de clientes por empresas de setores diferenciados pode resultar em até 85% no aumento dos lucros. "Assim que a nova lei de call center passar a valer, poderemos ter outra percepção desse mercado, já que as operadoras terão de melhorar o atendimento devido ao cumprimento da lei", disse Rabia. No Brasil, as empresas que lideram no último ranking (2007) de reclamação do Procon-SP são justamente as de telefonia, o que comprova a insatisfação dos consumidores e demonstra o tamanho do desafio que as operadoras têm pela frente.
MudançasCom a nova lei que impõe regras para os atendimentos dos call centers – como disponibilizar os serviços 24 horas por dia; tempo de espera limitado a dois minutos; cancelamento imediato de serviço após solicitação; resolução de reclamação ou solicitação no prazo limite de cinco dias úteis – que passa a valer a partir de dezembro deste ano, as principais queixas e insatisfações apontadas na pesquisa tendem a ser sanadas, caso a lei seja cumprida à risca. Se as empresas desrespeitarem as regras, por outro lado, terão de pagar o preço. O consumidor poderá recorrer ao Procon ou denunciar a operadora ao Ministério Público e à Defensoria Pública pelo descumprimento do Código de Defesa do Consumidor, que prevê multas de R$ 320 a R$ 4,8 milhões.Além disso, com o início da "portabilidade" em São Paulo, em 2 de março do próximo ano, que dará o direito de o cliente trocar de operadora mantendo o mesmo número de telefone móvel, as empresas perderão mais uma carta na manga, já que no estudo o número de telefone enquanto barreira de saída da operadora, presente no modelo brasileiro de telecomunicações, parece contribuir para a redução da perda de clientes.
MudançasCom a nova lei que impõe regras para os atendimentos dos call centers – como disponibilizar os serviços 24 horas por dia; tempo de espera limitado a dois minutos; cancelamento imediato de serviço após solicitação; resolução de reclamação ou solicitação no prazo limite de cinco dias úteis – que passa a valer a partir de dezembro deste ano, as principais queixas e insatisfações apontadas na pesquisa tendem a ser sanadas, caso a lei seja cumprida à risca. Se as empresas desrespeitarem as regras, por outro lado, terão de pagar o preço. O consumidor poderá recorrer ao Procon ou denunciar a operadora ao Ministério Público e à Defensoria Pública pelo descumprimento do Código de Defesa do Consumidor, que prevê multas de R$ 320 a R$ 4,8 milhões.Além disso, com o início da "portabilidade" em São Paulo, em 2 de março do próximo ano, que dará o direito de o cliente trocar de operadora mantendo o mesmo número de telefone móvel, as empresas perderão mais uma carta na manga, já que no estudo o número de telefone enquanto barreira de saída da operadora, presente no modelo brasileiro de telecomunicações, parece contribuir para a redução da perda de clientes.
Postado por: Alessandro Souza.
domingo, 30 de novembro de 2008
DE QUE LADO DO BALCÃO VOCÊ ESTÁ?
Dizem que tudo na vida é questão de tempo e geografia. Costumes e posturas são alteradas com o tempo, e o que era certo ontem, hoje pode ser uma aberração. Também a depender do nosso ponto de observação, podemos sempre mudar de opinião. É como dizia o “maluco beleza” Raul Seixas “o ponto de vista é o ponto da questão, e é bem melhor sermos uma metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinião formada sobre tudo”.
No mundo corporativo, uma distancia de 50 cm pode fazer uma enorme diferença, ou seja , o lugar da mesa de trabalho que você se senta. De um lado fica a turma que tem cargo importante, com seus vistosos sobrenomes organizacionais. Na outra ponta, prestadores de serviços, consultores, vendedores, enfim, emprEUsas, que compõem o mercado de ofertas. Pessoas que procuram se valer da sua empregabilidade para conseguir trabalho, em um mundo cada vez mais sem empregos.
Para os que têm sobrenome corporativo, vale a proporcionalidade, quanto mais importante a Organização, mais o sobrenome tem valor, virando uma poderosa grife para quem usa, que acaba gozando de mil privilégios e vira um “figurão”. Para estes, alguns conselhos. Primeiro entender que tudo é transitório e é preciso se preparar para mudanças. Se tornar visível ao mercado e construir um patrimônio de imagem, pois de nada adianta ser um “manda chuva” na empresa, se fora dos muros se é um Zé desconhecido. Acredite, o seu futuro empregador sempre está fora da organização.
Outra dica de ouro. Trate com distinção e sem esnobismo, o mercado, ou seja, aquelas pessoas que estão do outro lado da mesa. A gente nunca sabe quando a dança das cadeiras vai começar e o mercado sempre tende a ser mais generoso, com os que, ao mudar de lado, têm um histórico de bem tratar. Estes precisam ainda entender que boa parte de seu poder vem da organização, não se iludindo com o “canto das sereias”. Um exemplo simples de aprendizado é o barbeiro, quando ele muda de salão, sempre leva os clientes, mostrando quem tem poder pessoal.
Na minha carreira profissional, vi muitas trocas de posição. Uma das áreas que mais sofre é a turma do RH. Ás vezes é duro, depois de tanto tempo lidando com o poder de oferecer um produto precioso, que é o emprego, estar em busca dele. Também quanto maior apego ao cargo, maior o sofrimento.
Estive nas duas posições. No aquário e no mar. Ao pertencer durante muitos anos ao staff de uma importante organização, pude exercer o poder da marca, experimentar o “ouro de tolo”, ser paparicado, protegido, viver o mundo dos benefícios e do salário certo no final do mês. Depois, resolvi enfrentar o mar aberto, um mundo de muitos riscos e sustos, mas também e até por isto, de infinitas possibilidades e aprendizado. Pude ainda distinguir os meus amigos, dos “amigos” do meu cargo, aqueles que vão sempre de herança para o nosso sucessor.
Por isso que digo, que para exercer nosso ofício, é preciso muito talento e dedicação, mas também ser humilde e interagir com muita empatia, às vezes até com compaixão. Afinal, se tudo na vida é tão passageiro, o que dizer de um simples lugar em uma mesa.
Victoriano Garrido Filho
Diretor da ADVB e ABRH-BA
Postado por Alzemir Castro
No mundo corporativo, uma distancia de 50 cm pode fazer uma enorme diferença, ou seja , o lugar da mesa de trabalho que você se senta. De um lado fica a turma que tem cargo importante, com seus vistosos sobrenomes organizacionais. Na outra ponta, prestadores de serviços, consultores, vendedores, enfim, emprEUsas, que compõem o mercado de ofertas. Pessoas que procuram se valer da sua empregabilidade para conseguir trabalho, em um mundo cada vez mais sem empregos.
Para os que têm sobrenome corporativo, vale a proporcionalidade, quanto mais importante a Organização, mais o sobrenome tem valor, virando uma poderosa grife para quem usa, que acaba gozando de mil privilégios e vira um “figurão”. Para estes, alguns conselhos. Primeiro entender que tudo é transitório e é preciso se preparar para mudanças. Se tornar visível ao mercado e construir um patrimônio de imagem, pois de nada adianta ser um “manda chuva” na empresa, se fora dos muros se é um Zé desconhecido. Acredite, o seu futuro empregador sempre está fora da organização.
Outra dica de ouro. Trate com distinção e sem esnobismo, o mercado, ou seja, aquelas pessoas que estão do outro lado da mesa. A gente nunca sabe quando a dança das cadeiras vai começar e o mercado sempre tende a ser mais generoso, com os que, ao mudar de lado, têm um histórico de bem tratar. Estes precisam ainda entender que boa parte de seu poder vem da organização, não se iludindo com o “canto das sereias”. Um exemplo simples de aprendizado é o barbeiro, quando ele muda de salão, sempre leva os clientes, mostrando quem tem poder pessoal.
Na minha carreira profissional, vi muitas trocas de posição. Uma das áreas que mais sofre é a turma do RH. Ás vezes é duro, depois de tanto tempo lidando com o poder de oferecer um produto precioso, que é o emprego, estar em busca dele. Também quanto maior apego ao cargo, maior o sofrimento.
Estive nas duas posições. No aquário e no mar. Ao pertencer durante muitos anos ao staff de uma importante organização, pude exercer o poder da marca, experimentar o “ouro de tolo”, ser paparicado, protegido, viver o mundo dos benefícios e do salário certo no final do mês. Depois, resolvi enfrentar o mar aberto, um mundo de muitos riscos e sustos, mas também e até por isto, de infinitas possibilidades e aprendizado. Pude ainda distinguir os meus amigos, dos “amigos” do meu cargo, aqueles que vão sempre de herança para o nosso sucessor.
Por isso que digo, que para exercer nosso ofício, é preciso muito talento e dedicação, mas também ser humilde e interagir com muita empatia, às vezes até com compaixão. Afinal, se tudo na vida é tão passageiro, o que dizer de um simples lugar em uma mesa.
Victoriano Garrido Filho
Diretor da ADVB e ABRH-BA
Postado por Alzemir Castro
Dez ótimas dicas para o trabalho em equipe
Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual, já que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar bem em equipe.
1. Seja paciente
Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça uma sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões.
Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça uma sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões.
2. Aceite as ideiás dos outros
As vezes é difícil aceitar idéias novas ou admitir que não temos razão; mas é importante saber reconhecer que a idéia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar.
3. Não critique os colegas
As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito importante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idéias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idéias, nunca a pessoa.
As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito importante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idéias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idéias, nunca a pessoa.
4. Saiba dividir
Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informação é fundamental.
5. Trabalhe
Não é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações. Dividir tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente.
6. Seja participativo e solidário
Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda.
7. Dialogue
Ao sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe tenha sido atribuída, é importante que explique o problema, para que seja possível alcançar uma solução de compromisso, que agrade a todos.
8. Planeje
Quando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surja uma tendência para se dispersarem; o planejamento e a organização são ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto.
9. Evite cair no "pensamento de grupo"
Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um grupo é muito coeso e homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanças e a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniões externas e que aceite a idéia de que pode errar.
10. Aproveite o trabalho em equipe
Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e também de aprender com eles.
Postado por: Maria Noalis
sábado, 29 de novembro de 2008
O prejuízo do stress no trabalho
Para reduzir perdas de R$ 80 bilhões, empresas investem em programas de qualidade de vida dos funcionários
GREICE RODRIGUES
Em busca do equilíbrio
O stress é o grande vilão da saúde. E é também um dos principais problemas das empresas brasileiras. Uma pesquisa da International Stress Management Association (Isma), entidade que estuda o problema em 12 países, revelou que 70% dos trabalhadores registrados no Brasil sofrem de stress ocupacional. É um número alarmante. Em 2005, o País tinha 29 milhões de empregados com carteira assinada, segundo o IBGE. Feitas as contas, tem-se mais de 20 milhões de funcionários estressados - isso, sem contar outro tanto que trabalha na economia informal e não aparece nas estatísticas da entidade. O dado foi divulgado há duas semanas, durante um congresso em Porto Alegre.
"O mais assustador é que esse fenômeno está aumentando a cada ano", revela a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente da seção brasileira da Isma.
O stress ocupacional causa dores musculares, enxaqueca, irritação, problemas digestivos, mudanças de humor e falta de concentração.
Os sintomas são uma resposta do corpo e da mente a situações como a sobrecarga de trabalho, a falta de autonomia e a pressão excessiva para o cumprimento de metas. "Essas condições estão formando uma legião de trabalhadores doentes. A cada dez atingidos, três apresentam um grau tão devastador de esgotamento que pode levar à depressão e à morte", diz Ana Rossi. Esse apagão da mente, chamado de burnout, exige tratamentos com psicoterapia e antidepressivos. E impacta o resultado das companhias. No Brasil, os custos relacionados à rotatividade, licenças médicas, queda na produtividade e faltas ao trabalho chegam a R$ 80 bilhões ou 3,5% do Produto Interno Bruto.
A epidemia de stress no trabalho já motiva algumas companhias a investir em programas de combate. Nada mais natural. "Esses programas resgatam a auto-estima, diminuem as doenças e melhoram o desempenho dos trabalhadores", disse a ISTOÉ o psiquiatra Redford Williams, da Duke University, nos Estados Unidos. A Avon, com 5,5 mil funcionários, investiu em várias ações para manter os índices de afastamento e falta no trabalho em baixa. A de maior efeito foi a criação de um berçário para crianças de até dois anos de idade. As mulheres correspondem a 60% dos trabalhadores. "As mães viviam aflitas por ficarem longe dos filhos. Isso interferia no trabalho", conta Elza Maio, coordenadora da área de responsabilidade social da empresa. Uma delas é Vanessa Antonelli, mãe de Lucas, um ano e três meses. "Saber que ele está sendo bem cuidado me deixa tranqüila para trabalhar", afirma.
Postado por: Caroline Pinto Lago
GREICE RODRIGUES
Em busca do equilíbrio
O stress é o grande vilão da saúde. E é também um dos principais problemas das empresas brasileiras. Uma pesquisa da International Stress Management Association (Isma), entidade que estuda o problema em 12 países, revelou que 70% dos trabalhadores registrados no Brasil sofrem de stress ocupacional. É um número alarmante. Em 2005, o País tinha 29 milhões de empregados com carteira assinada, segundo o IBGE. Feitas as contas, tem-se mais de 20 milhões de funcionários estressados - isso, sem contar outro tanto que trabalha na economia informal e não aparece nas estatísticas da entidade. O dado foi divulgado há duas semanas, durante um congresso em Porto Alegre.
"O mais assustador é que esse fenômeno está aumentando a cada ano", revela a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente da seção brasileira da Isma.
O stress ocupacional causa dores musculares, enxaqueca, irritação, problemas digestivos, mudanças de humor e falta de concentração.
Os sintomas são uma resposta do corpo e da mente a situações como a sobrecarga de trabalho, a falta de autonomia e a pressão excessiva para o cumprimento de metas. "Essas condições estão formando uma legião de trabalhadores doentes. A cada dez atingidos, três apresentam um grau tão devastador de esgotamento que pode levar à depressão e à morte", diz Ana Rossi. Esse apagão da mente, chamado de burnout, exige tratamentos com psicoterapia e antidepressivos. E impacta o resultado das companhias. No Brasil, os custos relacionados à rotatividade, licenças médicas, queda na produtividade e faltas ao trabalho chegam a R$ 80 bilhões ou 3,5% do Produto Interno Bruto.
A epidemia de stress no trabalho já motiva algumas companhias a investir em programas de combate. Nada mais natural. "Esses programas resgatam a auto-estima, diminuem as doenças e melhoram o desempenho dos trabalhadores", disse a ISTOÉ o psiquiatra Redford Williams, da Duke University, nos Estados Unidos. A Avon, com 5,5 mil funcionários, investiu em várias ações para manter os índices de afastamento e falta no trabalho em baixa. A de maior efeito foi a criação de um berçário para crianças de até dois anos de idade. As mulheres correspondem a 60% dos trabalhadores. "As mães viviam aflitas por ficarem longe dos filhos. Isso interferia no trabalho", conta Elza Maio, coordenadora da área de responsabilidade social da empresa. Uma delas é Vanessa Antonelli, mãe de Lucas, um ano e três meses. "Saber que ele está sendo bem cuidado me deixa tranqüila para trabalhar", afirma.
Postado por: Caroline Pinto Lago
GESTÃO DA QUALIDADE "5S"
Trata-se de um método para organizar o espaço de trabalho, especialmente o espaço compartilhado (como a área de uma loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. Em geral é referido como uma simples metodologia de organização, mas sua abrangência vai além da mera organização. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos. Além disso, uma vez implementado, fica evidente quando um objeto saiu de seu lugar pré-estabelecido. Os partidários do 5S acreditam que os benefícios de sua metodologia provêm da decisão sobre o quê deve ser mantido, onde, e como deve ser armazenado. Esta decisão faz o processo advir de um diálogo sobre padronização que gera um claro entendimento, entre os empregados, de que maneira deve ser feito, de forma também a insuflar a responsabilidade do processo em cada empregado. Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de organização. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de padronização. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado.
Shitsuke (躾): Senso de auto-disciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
WIKIPÉDIA
Postado por Alzemir Castro
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de organização. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de padronização. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado.
Shitsuke (躾): Senso de auto-disciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
WIKIPÉDIA
Postado por Alzemir Castro
sexta-feira, 28 de novembro de 2008
Conhecer psicologia ajuda a se dar bem nas relações de trabalho
A psicologia estuda o comportamento humano e, por meio dela, podemos nos relacionar melhor com as pessoas, tanto em âmbito pessoal quanto profissional.
"Quando você entende o que te leva a apresentar determinadas atitudes, fica mais fácil melhorar. Você compreende o que te deixa frustrado, feliz, ansioso e, no dia-a-dia, lida melhor com os outros", explica o psicólogo, consultor de empresas e palestrante, Rogerio Martins.
Foco nos sentimentos
O primeiro passo para ser mais tolerante com as pessoas e compreendê-las é entender a si próprio, segundo Martins. "Ao descobrir as origens dos próprios sentimentos e reações, o profissional passa a analisar de forma mais crítica o comportamento do próximo e evita julgamentos prévios", afirma ele.
Supondo que seu chefe tenha sido injusto em determinado momento. Vale a pena questionar por que isso aconteceu, antes de "devolver na mesma moeda". Será que não se trata de uma pessoa insegura? Será que você não tem dado atenção suficiente a ele? Uma das coisas mais importantes que podemos aprender é que o ser humano gosta de atenção, gosta de ser ouvido.
O importante é saber ouvir o próximo, observar e analisar suas atitudes, sem partir de preconceitos. Quem faz terapia, por exemplo, pode transpor o que aprendeu com o psicoterapeuta para o dia-a-dia.
Segundo o consultor, ninguém precisa se formar em psicologia para se valer de seus conhecimentos no trato com o próximo. É possível ler, fazer cursos rápidos, contratar um coach ou até mesmo fazer terapia. A diferença, explica Martins, é que, enquanto a terapia cuida dos sentimentos no geral, podendo ou não levar em conta questões profissionais, o coaching costuma focar no crescimento profissional.
Postado por Edson Melo de Sousa
"Quando você entende o que te leva a apresentar determinadas atitudes, fica mais fácil melhorar. Você compreende o que te deixa frustrado, feliz, ansioso e, no dia-a-dia, lida melhor com os outros", explica o psicólogo, consultor de empresas e palestrante, Rogerio Martins.
Foco nos sentimentos
O primeiro passo para ser mais tolerante com as pessoas e compreendê-las é entender a si próprio, segundo Martins. "Ao descobrir as origens dos próprios sentimentos e reações, o profissional passa a analisar de forma mais crítica o comportamento do próximo e evita julgamentos prévios", afirma ele.
Supondo que seu chefe tenha sido injusto em determinado momento. Vale a pena questionar por que isso aconteceu, antes de "devolver na mesma moeda". Será que não se trata de uma pessoa insegura? Será que você não tem dado atenção suficiente a ele? Uma das coisas mais importantes que podemos aprender é que o ser humano gosta de atenção, gosta de ser ouvido.
O importante é saber ouvir o próximo, observar e analisar suas atitudes, sem partir de preconceitos. Quem faz terapia, por exemplo, pode transpor o que aprendeu com o psicoterapeuta para o dia-a-dia.
Segundo o consultor, ninguém precisa se formar em psicologia para se valer de seus conhecimentos no trato com o próximo. É possível ler, fazer cursos rápidos, contratar um coach ou até mesmo fazer terapia. A diferença, explica Martins, é que, enquanto a terapia cuida dos sentimentos no geral, podendo ou não levar em conta questões profissionais, o coaching costuma focar no crescimento profissional.
Postado por Edson Melo de Sousa
SER EMPREENDEDOR
Ser ou não empreendedor faz diferença para o sucesso ou o fracasso do seu negócio ?
Para responder a esta questão, explicaremos o que é empreendedorismo, quais são os elementos básicos para ter capacidade empreendedora e que tipos de conhecimentos são necessários. Ser empreendedor é ter a capacidade de tomar iniciativa, buscar soluções inovadoras ou ainda encontrar soluções para problemas econômicos, pessoais, sociais e de outros.
Existem algumas características que são fundamentais no empreendedor, mas não fique preocupado caso você não tenha todas estas características, o empreendedor não é um super herói !
Será necessário desenvolver algus aspectos:
- Espírito empreendedor
Capacidade de materialização dos seus sonhos, transformando, assim, suas idéias em negócios.
- Liderança
Capacidade de gerenciar pessoas, definindo e orientando na realização de tarefas, delegando responsabilidades, conduzindo as pessoas em uma mesma direção, visando o desenvolvimento da empresa e a implantação de uma cultura organizacional voltada para a satisfação do cliente.
- Conhecimento do negócio
O empresário deve conhecer o produto/serviço que está oferecendo. Estudar com profundidade o ramo de negócio que está montando. Quanto mais souber sobre seu negócio, maiores são as chances de sucesso da empresa.
- Otimismo
O empreendedor deve ter vontade e acreditar no negócio que está iniciando.
- Capacidade de assumir risco calculado
Arriscar-se com consciência, combinando ousadia, coragem, controle e determinação, sem medo de desafios.
- Direcionamento estratégico
Estabelecimento do foco principal da empresa, concentrando esforços nessa direção, evitando desperdício de energia.
- Estabelecimento de metas
Definir o que é prioridade para a empresa, estabelecendo as metas a serem alcançadas a curto e longo prazo.
- Organização
Administração da empresa e de seus recursos deve ser efetuada de forma lógica, racional, clara e funcional, possibilitando que as informações internas estejam sempre organizadas e facilite a tomada de decisões.
- Visão global
Perceber que sua empresa está inserida em um mundo globalizado, ficando atento às tendências e oportunidades que surgem no mercado mundial.
- Identificação de oportunidade
O empresário deve estar sempre atento para identificar necessidades, transformando-as em oportunidades para sua empresa.
- Atualização
Disposição para aprender, buscando sempre novas informações e conhecimentos.
- Persistência
Lutar pelo ideal mesmo que apareçam dificuldades, mantendo o direcionamento da empresa rumo às metas estabelecidas.
- Comprometimento
O compromisso com a empresa e com as atividades que ela desenvolve é essencial e requer, às vezes, sacrifícios pessoais.
Para que o empreendedor tenha uma possibilidade maior de sucesso é necessário que além das características descritas acima, ele elabore um Plano de Negócio para orientá-lo sobre:
. O negócio em si
. Os clientes
. Os concorrentes
. Os fornecedores
. O seu ambiente de negócios
Postado por: Caroline Pinto Lago
Para responder a esta questão, explicaremos o que é empreendedorismo, quais são os elementos básicos para ter capacidade empreendedora e que tipos de conhecimentos são necessários. Ser empreendedor é ter a capacidade de tomar iniciativa, buscar soluções inovadoras ou ainda encontrar soluções para problemas econômicos, pessoais, sociais e de outros.
Existem algumas características que são fundamentais no empreendedor, mas não fique preocupado caso você não tenha todas estas características, o empreendedor não é um super herói !
Será necessário desenvolver algus aspectos:
- Espírito empreendedor
Capacidade de materialização dos seus sonhos, transformando, assim, suas idéias em negócios.
- Liderança
Capacidade de gerenciar pessoas, definindo e orientando na realização de tarefas, delegando responsabilidades, conduzindo as pessoas em uma mesma direção, visando o desenvolvimento da empresa e a implantação de uma cultura organizacional voltada para a satisfação do cliente.
- Conhecimento do negócio
O empresário deve conhecer o produto/serviço que está oferecendo. Estudar com profundidade o ramo de negócio que está montando. Quanto mais souber sobre seu negócio, maiores são as chances de sucesso da empresa.
- Otimismo
O empreendedor deve ter vontade e acreditar no negócio que está iniciando.
- Capacidade de assumir risco calculado
Arriscar-se com consciência, combinando ousadia, coragem, controle e determinação, sem medo de desafios.
- Direcionamento estratégico
Estabelecimento do foco principal da empresa, concentrando esforços nessa direção, evitando desperdício de energia.
- Estabelecimento de metas
Definir o que é prioridade para a empresa, estabelecendo as metas a serem alcançadas a curto e longo prazo.
- Organização
Administração da empresa e de seus recursos deve ser efetuada de forma lógica, racional, clara e funcional, possibilitando que as informações internas estejam sempre organizadas e facilite a tomada de decisões.
- Visão global
Perceber que sua empresa está inserida em um mundo globalizado, ficando atento às tendências e oportunidades que surgem no mercado mundial.
- Identificação de oportunidade
O empresário deve estar sempre atento para identificar necessidades, transformando-as em oportunidades para sua empresa.
- Atualização
Disposição para aprender, buscando sempre novas informações e conhecimentos.
- Persistência
Lutar pelo ideal mesmo que apareçam dificuldades, mantendo o direcionamento da empresa rumo às metas estabelecidas.
- Comprometimento
O compromisso com a empresa e com as atividades que ela desenvolve é essencial e requer, às vezes, sacrifícios pessoais.
Para que o empreendedor tenha uma possibilidade maior de sucesso é necessário que além das características descritas acima, ele elabore um Plano de Negócio para orientá-lo sobre:
. O negócio em si
. Os clientes
. Os concorrentes
. Os fornecedores
. O seu ambiente de negócios
Postado por: Caroline Pinto Lago
quinta-feira, 27 de novembro de 2008
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corpora
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corpora
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Wikipédia
Postado por Alzemir Castro
Amor e Trabalho
......Você e um colega se apaixonaram. Se a empresa não proíbe namoro entre funcionários e vocês são desimpedidos, não vale a pena esconder. Os colegas sempre desconfiam e contar a verdade é melhor do que virar alvo de fofocas.
......Antes de oficializar a relação, comunique o fato à chefia e preserve-se ao máximo.
......Na empresa, evite os apelidos carinhosos e telefonemas melosos. Nada de "fofo", "lindinha" e "neném".
......Bilhetinhos e e-mails amorosos, que possam cair em mãos erradas, também estão fora de cogitação.
......Cenas de ciúme e bate-boca são péssimas para sua imagem na empresa. Sugerem que você pode ser um funcionário desequilibrado.
......Se brigar com ele, deixe a cara fechada e a reconciliação para fora da empresa. Seu romance não é novela, para ser acompanhado capítulo a capítulo.
......Não policie os horários do parceiro e muito menos crie empecilhos para que ele almoce com colegas ou superiores. Isso pode prejudicar a carreira dele.
......Se o namoro é com o chefe, a situação é um pouco mais complicada. Muitas empresas proíbem esse tipo de relação. Vocês podem tentar escondê-lo por um tempo, mas correm sérios riscos. O melhor a fazer, nesses casos, é pedir uma transferência de departamento.
......Envolvimento entre pessoas casadas é ainda mais perigoso. Se o romance se tornar público, amor, trabalho e família viram um grande imbroglio e isso é péssimo para a carreira.
Postado por: Caroline Pinto Lago
......Antes de oficializar a relação, comunique o fato à chefia e preserve-se ao máximo.
......Na empresa, evite os apelidos carinhosos e telefonemas melosos. Nada de "fofo", "lindinha" e "neném".
......Bilhetinhos e e-mails amorosos, que possam cair em mãos erradas, também estão fora de cogitação.
......Cenas de ciúme e bate-boca são péssimas para sua imagem na empresa. Sugerem que você pode ser um funcionário desequilibrado.
......Se brigar com ele, deixe a cara fechada e a reconciliação para fora da empresa. Seu romance não é novela, para ser acompanhado capítulo a capítulo.
......Não policie os horários do parceiro e muito menos crie empecilhos para que ele almoce com colegas ou superiores. Isso pode prejudicar a carreira dele.
......Se o namoro é com o chefe, a situação é um pouco mais complicada. Muitas empresas proíbem esse tipo de relação. Vocês podem tentar escondê-lo por um tempo, mas correm sérios riscos. O melhor a fazer, nesses casos, é pedir uma transferência de departamento.
......Envolvimento entre pessoas casadas é ainda mais perigoso. Se o romance se tornar público, amor, trabalho e família viram um grande imbroglio e isso é péssimo para a carreira.
Postado por: Caroline Pinto Lago
As mudanças com as fusões e aquisições
Luis Felipe Cortoni
Fusões e aquisições transformaram-se práticas e movimentos corriqueiros nos últimos tempos; mercado, globalização e empresas são seus principais atores. A todo o momento, um novo anúncio é feito, celebram-se os acordos estratégicos, justificam-se as oportunidades de sinergia. Acionistas, mercado e executivos brindam a chegada da “nova” empresa e suas intenções.
Para termos uma noção das dimensões destas operações, em 2007, de acordo com relatório da PricewaterhouseCoopers, o mercado brasileiro movimentou cerca de R$ 114 bi em 718 operações de fusões e aquisições. A maior delas, feita pelo Grupo Gerdau, que adquiriu a Chaparral Steel Company por US$ 4,2 bi (R$ 7,1 bi).
Porém, nem tudo são flores. Uma rápida olhada na literatura existente sobre o sucesso e o fracasso das fusões/aquisições chega a assustar. Por exemplo, para Kimberly Paterson: “aproximadamente 60% a 70% das atividades de fusão e aquisição podem ser consideradas fracassadas”. Este dado é no mínimo surpreendente. A autora, entre muitos outros que escrevem sobre este assunto, refere-se ao fato de que as questões das diferenças entre as culturas organizacionais têm sido um dos maiores entraves para o sucesso destas operações.
Nota-se ainda que esta citação encontra-se em um artigo escrito por José L. F. dos Santos (doutorando em Administração de Empresas – PUC – RJ), apresentado em um encontro brasileiro de financistas, e não de psicólogos ou sociólogos que trabalham em RH. Quer dizer, esta questão não se circunscreve somente ao ambiente intangível da empresa e ao bem estar dos empregados remanescentes, mas sim ao interesse dos acionistas legitimamente interessados em ver seus dividendos engordados com a manobra estratégica.
O autor do artigo (“Valores organizacionais e valor financeiro – gestão integrada da transformação cultural em fusões e aquisições corporativas”) fala das preocupações de economistas e financeiros, portanto de resultados econômicos concretos, quando é necessário “fundir” duas ou mais culturas tão diferentes. Desta forma, estas “provocações da literatura” ajudam a acender e rediscutir um dilema importante: pensar ou não pensar nestas questões no momento da fusão?
Parece que quase nenhuma destas iniciativas, - que não foram poucas nos últimos 5 anos no Brasil - leva em consideração no seu momento decisório os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais, e até suas marcas.
Por que estes aspectos deveriam ser considerados?
Exatamente porque no simbólico “day after” das fusões, muita coisa mudou, vai mudar e tem que mudar na maneira de pensar e gerir o negócio. Estas mudanças implicam em um grande esforço de gestão que pode levar muito tempo e dispender muito sacrifício, de dinheiro inclusive.
Além disto, será preciso gestores muito hábeis em lidar com o lado intangível das empresas, pois aspectos culturais não devem ser gerenciados como ativos, não reagem a manobras de curto prazo, algumas vezes nem sequer mudam e acabam se instalando em práticas do cotidiano muito longe das mesas decisórias e das intenções estratégicas. Podem se transformar em uma luta surda, onde conflitos e resistências dificultam o andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabilizar a melhor das sinergias estratégicas. Neste momento os profissionais de finanças começam provavelmente a questionar, e com razão, se o custo desta gestão de crise está valendo a pena.
Se este é o caso, é possível antecipar-se? Se sim, como isto ajuda na operação? Algum custo pode ser salvo? Não somente o custo social, mas o financeiro. Quanto custa um longo processo de mudança de atitudes e de mind sets (modelos mentais).
A gestão em geral já comprovou que quando se consegue antecipar acontecimentos do ambiente de negócios e organizacional, muito dinheiro é economizado. No caso das fusões/aquisições já é sabido que a “mescla” das culturas é um processo penoso e inevitável. Portanto, conhecer aspectos das culturas em questão pode ser um diferencial na condução do processo daí para frente. Quando conhecidos antecipadamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões por facilitar o aparecimento de resultados.
É possível, com o desenvolvimento das ferramentas de investigação e análise existentes hoje, conhecer, por exemplo: as sinergias culturais possíveis, as diferenças inconciliáveis, aquilo que pode e deve ser preservado de qualquer um dos lados; que valores podem surgir com a possibilidade da união das culturas, entre outros dados. Desta forma, pode-se revelar e traduzir para os gestores uma matéria-prima fundamental para as decisões do processo de fusão.
Em resumo, é possível antecipar uma boa parte do mundo intangível das fusões/aquisições com objetivo não só de economizar dinheiro e gerar valor aos acionistas, mas também de aliviar o sofrimento daqueles que decidem os rumos ou vivem na pele este processo.
Fusões e aquisições transformaram-se práticas e movimentos corriqueiros nos últimos tempos; mercado, globalização e empresas são seus principais atores. A todo o momento, um novo anúncio é feito, celebram-se os acordos estratégicos, justificam-se as oportunidades de sinergia. Acionistas, mercado e executivos brindam a chegada da “nova” empresa e suas intenções.
Para termos uma noção das dimensões destas operações, em 2007, de acordo com relatório da PricewaterhouseCoopers, o mercado brasileiro movimentou cerca de R$ 114 bi em 718 operações de fusões e aquisições. A maior delas, feita pelo Grupo Gerdau, que adquiriu a Chaparral Steel Company por US$ 4,2 bi (R$ 7,1 bi).
Porém, nem tudo são flores. Uma rápida olhada na literatura existente sobre o sucesso e o fracasso das fusões/aquisições chega a assustar. Por exemplo, para Kimberly Paterson: “aproximadamente 60% a 70% das atividades de fusão e aquisição podem ser consideradas fracassadas”. Este dado é no mínimo surpreendente. A autora, entre muitos outros que escrevem sobre este assunto, refere-se ao fato de que as questões das diferenças entre as culturas organizacionais têm sido um dos maiores entraves para o sucesso destas operações.
Nota-se ainda que esta citação encontra-se em um artigo escrito por José L. F. dos Santos (doutorando em Administração de Empresas – PUC – RJ), apresentado em um encontro brasileiro de financistas, e não de psicólogos ou sociólogos que trabalham em RH. Quer dizer, esta questão não se circunscreve somente ao ambiente intangível da empresa e ao bem estar dos empregados remanescentes, mas sim ao interesse dos acionistas legitimamente interessados em ver seus dividendos engordados com a manobra estratégica.
O autor do artigo (“Valores organizacionais e valor financeiro – gestão integrada da transformação cultural em fusões e aquisições corporativas”) fala das preocupações de economistas e financeiros, portanto de resultados econômicos concretos, quando é necessário “fundir” duas ou mais culturas tão diferentes. Desta forma, estas “provocações da literatura” ajudam a acender e rediscutir um dilema importante: pensar ou não pensar nestas questões no momento da fusão?
Parece que quase nenhuma destas iniciativas, - que não foram poucas nos últimos 5 anos no Brasil - leva em consideração no seu momento decisório os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais, e até suas marcas.
Por que estes aspectos deveriam ser considerados?
Exatamente porque no simbólico “day after” das fusões, muita coisa mudou, vai mudar e tem que mudar na maneira de pensar e gerir o negócio. Estas mudanças implicam em um grande esforço de gestão que pode levar muito tempo e dispender muito sacrifício, de dinheiro inclusive.
Além disto, será preciso gestores muito hábeis em lidar com o lado intangível das empresas, pois aspectos culturais não devem ser gerenciados como ativos, não reagem a manobras de curto prazo, algumas vezes nem sequer mudam e acabam se instalando em práticas do cotidiano muito longe das mesas decisórias e das intenções estratégicas. Podem se transformar em uma luta surda, onde conflitos e resistências dificultam o andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabilizar a melhor das sinergias estratégicas. Neste momento os profissionais de finanças começam provavelmente a questionar, e com razão, se o custo desta gestão de crise está valendo a pena.
Se este é o caso, é possível antecipar-se? Se sim, como isto ajuda na operação? Algum custo pode ser salvo? Não somente o custo social, mas o financeiro. Quanto custa um longo processo de mudança de atitudes e de mind sets (modelos mentais).
A gestão em geral já comprovou que quando se consegue antecipar acontecimentos do ambiente de negócios e organizacional, muito dinheiro é economizado. No caso das fusões/aquisições já é sabido que a “mescla” das culturas é um processo penoso e inevitável. Portanto, conhecer aspectos das culturas em questão pode ser um diferencial na condução do processo daí para frente. Quando conhecidos antecipadamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões por facilitar o aparecimento de resultados.
É possível, com o desenvolvimento das ferramentas de investigação e análise existentes hoje, conhecer, por exemplo: as sinergias culturais possíveis, as diferenças inconciliáveis, aquilo que pode e deve ser preservado de qualquer um dos lados; que valores podem surgir com a possibilidade da união das culturas, entre outros dados. Desta forma, pode-se revelar e traduzir para os gestores uma matéria-prima fundamental para as decisões do processo de fusão.
Em resumo, é possível antecipar uma boa parte do mundo intangível das fusões/aquisições com objetivo não só de economizar dinheiro e gerar valor aos acionistas, mas também de aliviar o sofrimento daqueles que decidem os rumos ou vivem na pele este processo.
Postado por: Alessandro Souza
Soldado robô seria mais ético que humanos, diz cientista
Cornelia Dean
No calor da batalha, movidos pela ira, medo ou instinto de vingança, até mesmo os soldados mais treinados podem se comportar de maneira que violem as convenções de Genebra ou as regras de combate adotadas pelo seu exército. Agora, pesquisadores estão sugerindo a possibilidade de que robôs se sairiam melhor nesse tipo de situação."Minha hipótese de pesquisa é a de que robôs inteligentes se comportariam de maneira mais ética que seres humanos, em um campo de batalha", disse Ronald Arkin, cientista da computação no Instituto de Tecnologia da Geórgia, que está criando software para robôs de combate sob contrato do exército. "É esse meu argumento".
Aviões sem piloto, detectores de minas robotizados e veículos de controle remoto para reconhecimento em campos de batalha estão em uso cotidiano nas forças armadas dos Estados Unidos, mas todos são controlados por seres humanos. Muitos dos aviões sem piloto usados no Iraque e Afeganistão são controlados de um centro de comando em Nevada. Já Arkin fala sobre verdadeiros robôs, operando de maneira autônoma, sem controle humano direto.
Ele e outros especialistas afirmam que a tecnologia necessária a produzir robôs letais custa pouco e está proliferando, e que o advento de robôs de combate é apenas questão de tempo. Isso significa, dizem, que chegou a hora de as pessoas começarem a discutir se essa tecnologia é algo que desejam ver em uso. "O mais importante é que não fechemos os olhos à questão", disse Arkin.
Noel Sharkey, cientista da computação da Universidade de Sheffield, no Reino Unido, em artigo publicado no ano passado pelo "Innovative Technology for Computer Professionals", afirmou que "não estamos falando de ficção científica à maneira de 'Exterminados do Futuro', mas de uma séria realidade". Ele afirmou que Coréia do Sul e Israel estão entre os países que já vêm empregando robôs armados como guardas de fronteira. Em entrevista, ele disse que está acontecendo "uma corrida feroz" para desenvolver robôs de combate que decidirão por si mesmos quando atacar.
"Não queremos chegar ao ponto em que essa é uma discussão que deveria ter sido realizada 20 anos atrás", disse Collin Allen, professor de filosofia na Universidade de Indiana e autor de um livro sobre a moralidade na robótica. Randy Zachery, diretor de ciências da informação no Serviço de Pesquisa do Exército, que financia o trabalho de Arkin, afirma que a esperança do exército é que a "ciência básica" demonstre de que maneira os seres humanos podem usar e interagir com sistemas autônomos, e de que maneira o software poderia ser desenvolvido a fim de "permitir que sistemas autônomos operem nos limites impostos aos combatentes".
"O projeto não tem em mente um produto ou aplicativo específico", disse Zachery, que é engenheiro elétrico. "O objetivo é basicamente responder perguntas que possam estimular novas pesquisas ou esclarecer coisas sobre as quais não estávamos informados anteriormente". E o tenente-coronel Martin Downie, porta-voz do exército, afirmou que, não importa o que o programa venha a desenvolver, "em última análise cabe ao comandante-em-chefe decidir o uso, e ele responde ao povo dos Estados Unidos, como todos nós".
Em relatório preparado para o exército no ano passado, Arkin descreveu alguns dos possíveis benefícios de robôs de combate autônomos. Para começar, eles podem ser projetados para não ter um instinto de autopreservação, o que eliminaria o impulso de reagir violentamente sob estímulo do medo. Eles também podem ser construídos de forma a não apresentarem ira ou irresponsabilidade, escreveu Arkin, e podem ser criados de forma que os torne invulneráveis ao "problema psicológico das expectativas determinantes", que torna mais fácil a um ser humano absorver informações novas quando estas concordam com suas idéias preexistentes sobre um dado assunto.
O trabalho de Arkin menciona uma pesquisa do serviço médico do exército, segundo a qual menos da metade dos militares que serviram no Iraque consideram que não-combatentes devam ser tratados com dignidade e respeito; 17% deles acreditam também que todos os civis devam ser tratados como insurgentes. Mais de um terço dos entrevistados disseram considerar tortura como aceitável, e menos de metade denunciaria um colega por violações éticas em combate.
Soldados zangados, estressados, ansiosos ou pesarosos pela perda de colegas, e aqueles que tiveram de lidar com os restos mortais de baixas de guerra, apresentam maior probabilidade de admitir maus tratos a civis não combatentes, de acordo com a pesquisa (que pode ser lida buscando por 1117mhatreport no site www.globalpolicy.org.) "Não estou afirmando que um sistema não humano será 100% ético no campo de batalha", escreveu Arkin em seu relatório, "mas estou convencido de que eles podem funcionar de modo mais ético do que soldados humanos".
Para Arkin, há diversas maneiras de usar robôs como "assistentes de combate", em situações nas quais não haja tempo para que o veículo robotizado envie dados para um posto de comando e espere instruções humanas.
Mas primeiro eles teriam de ser programados com regras sobre quando seria aceitável disparar contra um tanque, e sobre outras tarefas complexas e emocionalmente desgastantes, tais como distinguir civis, inimigos feridos ou soldados que estão tentando se render de forças inimigas que ainda estão em combate, e sobre que alvos seria admissível atacar.
Allen, de sua parte, diz que tornar os robôs "sensíveis a considerações morais complicará ainda mais a tarefa, já desafiadora, de construir sistemas seguros, eficientes e confiáveis", do ponto de vista da engenharia. Mas ele acrescentou em entrevista: "Será que é possível construir sistemas que prestem atenção às questões éticas relevantes? Sim".
No calor da batalha, movidos pela ira, medo ou instinto de vingança, até mesmo os soldados mais treinados podem se comportar de maneira que violem as convenções de Genebra ou as regras de combate adotadas pelo seu exército. Agora, pesquisadores estão sugerindo a possibilidade de que robôs se sairiam melhor nesse tipo de situação."Minha hipótese de pesquisa é a de que robôs inteligentes se comportariam de maneira mais ética que seres humanos, em um campo de batalha", disse Ronald Arkin, cientista da computação no Instituto de Tecnologia da Geórgia, que está criando software para robôs de combate sob contrato do exército. "É esse meu argumento".
Aviões sem piloto, detectores de minas robotizados e veículos de controle remoto para reconhecimento em campos de batalha estão em uso cotidiano nas forças armadas dos Estados Unidos, mas todos são controlados por seres humanos. Muitos dos aviões sem piloto usados no Iraque e Afeganistão são controlados de um centro de comando em Nevada. Já Arkin fala sobre verdadeiros robôs, operando de maneira autônoma, sem controle humano direto.
Ele e outros especialistas afirmam que a tecnologia necessária a produzir robôs letais custa pouco e está proliferando, e que o advento de robôs de combate é apenas questão de tempo. Isso significa, dizem, que chegou a hora de as pessoas começarem a discutir se essa tecnologia é algo que desejam ver em uso. "O mais importante é que não fechemos os olhos à questão", disse Arkin.
Noel Sharkey, cientista da computação da Universidade de Sheffield, no Reino Unido, em artigo publicado no ano passado pelo "Innovative Technology for Computer Professionals", afirmou que "não estamos falando de ficção científica à maneira de 'Exterminados do Futuro', mas de uma séria realidade". Ele afirmou que Coréia do Sul e Israel estão entre os países que já vêm empregando robôs armados como guardas de fronteira. Em entrevista, ele disse que está acontecendo "uma corrida feroz" para desenvolver robôs de combate que decidirão por si mesmos quando atacar.
"Não queremos chegar ao ponto em que essa é uma discussão que deveria ter sido realizada 20 anos atrás", disse Collin Allen, professor de filosofia na Universidade de Indiana e autor de um livro sobre a moralidade na robótica. Randy Zachery, diretor de ciências da informação no Serviço de Pesquisa do Exército, que financia o trabalho de Arkin, afirma que a esperança do exército é que a "ciência básica" demonstre de que maneira os seres humanos podem usar e interagir com sistemas autônomos, e de que maneira o software poderia ser desenvolvido a fim de "permitir que sistemas autônomos operem nos limites impostos aos combatentes".
"O projeto não tem em mente um produto ou aplicativo específico", disse Zachery, que é engenheiro elétrico. "O objetivo é basicamente responder perguntas que possam estimular novas pesquisas ou esclarecer coisas sobre as quais não estávamos informados anteriormente". E o tenente-coronel Martin Downie, porta-voz do exército, afirmou que, não importa o que o programa venha a desenvolver, "em última análise cabe ao comandante-em-chefe decidir o uso, e ele responde ao povo dos Estados Unidos, como todos nós".
Em relatório preparado para o exército no ano passado, Arkin descreveu alguns dos possíveis benefícios de robôs de combate autônomos. Para começar, eles podem ser projetados para não ter um instinto de autopreservação, o que eliminaria o impulso de reagir violentamente sob estímulo do medo. Eles também podem ser construídos de forma a não apresentarem ira ou irresponsabilidade, escreveu Arkin, e podem ser criados de forma que os torne invulneráveis ao "problema psicológico das expectativas determinantes", que torna mais fácil a um ser humano absorver informações novas quando estas concordam com suas idéias preexistentes sobre um dado assunto.
O trabalho de Arkin menciona uma pesquisa do serviço médico do exército, segundo a qual menos da metade dos militares que serviram no Iraque consideram que não-combatentes devam ser tratados com dignidade e respeito; 17% deles acreditam também que todos os civis devam ser tratados como insurgentes. Mais de um terço dos entrevistados disseram considerar tortura como aceitável, e menos de metade denunciaria um colega por violações éticas em combate.
Soldados zangados, estressados, ansiosos ou pesarosos pela perda de colegas, e aqueles que tiveram de lidar com os restos mortais de baixas de guerra, apresentam maior probabilidade de admitir maus tratos a civis não combatentes, de acordo com a pesquisa (que pode ser lida buscando por 1117mhatreport no site www.globalpolicy.org.) "Não estou afirmando que um sistema não humano será 100% ético no campo de batalha", escreveu Arkin em seu relatório, "mas estou convencido de que eles podem funcionar de modo mais ético do que soldados humanos".
Para Arkin, há diversas maneiras de usar robôs como "assistentes de combate", em situações nas quais não haja tempo para que o veículo robotizado envie dados para um posto de comando e espere instruções humanas.
Mas primeiro eles teriam de ser programados com regras sobre quando seria aceitável disparar contra um tanque, e sobre outras tarefas complexas e emocionalmente desgastantes, tais como distinguir civis, inimigos feridos ou soldados que estão tentando se render de forças inimigas que ainda estão em combate, e sobre que alvos seria admissível atacar.
Allen, de sua parte, diz que tornar os robôs "sensíveis a considerações morais complicará ainda mais a tarefa, já desafiadora, de construir sistemas seguros, eficientes e confiáveis", do ponto de vista da engenharia. Mas ele acrescentou em entrevista: "Será que é possível construir sistemas que prestem atenção às questões éticas relevantes? Sim".
Postado por: Maria Noalis
quarta-feira, 26 de novembro de 2008
Tudo o que você precisa saber sobre liderança
Talvez por ser algo almejado por boa parte dos profissionais, a liderança é um assunto bastante discutido no ambiente corporativo. Porém, gera bastante dúvidas, mesmo porque a realidade das empresas muda constantemente, bem como a figura do líder."
Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como em uma grande máquina. A velocidade do trabalho era ditada de cima para baixo", explicou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz.
Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma estrutura horizontal - áreas interligadas - e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena aquele capaz de lidar com o indivíduo.
Você é capaz de fazer isso?
A grande dúvida é a seguinte: darei conta do recado? Ao contrário do que muitos pensam, de acordo com Cruz, a liderança não é apenas exercida quando se senta na cadeira de chefe, mas no dia-a-dia, por meio de pequenas atitudes. "Diferentemente do que acontecia no passado, a liderança não representa um cargo, mas sim um papel a ser exercido".
Isso acontece porque o líder é aquela pessoa que facilita aos demais brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema em que estão inseridos.
Para quem quer ser líder, Cruz dá uma dica simples que é desenvolver as próprias competências, com a finalidade de alcançar a excelência. Não deseje ter poder e status, o que a liderança proporciona - não levando em conta seu lado B, que são as responsabilidades -, mas ser capaz de fazer transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Assim chegará à liderança.
O que precisa desenvolver
Para chegar lá, é preciso desenvolver algumas habilidades, "independentemente do cenário em que você pretende atuar", nas palavras de Cruz. Por isso, analise como você anda trabalhando. Um primeiro ponto é avaliar se desenvolve visões de curto, médio e longo prazos. "O líder precisa ter visão de futuro atraente e realista. Assim, ele poderá inspirar a equipe".
Oriente-se para resultados em equipe, o que significa criar estratégias que motivem as pessoas. Tenha bom senso de realidade. "O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca foram nem serão como ele gostaria que fossem". Mantenha-se flexível.
De acordo com Cruz, para se tornar um bom líder, a pessoa precisa ter a capacidade de reconhecer sua equipe. Outro ponto importante é conhecer a si mesmo. "Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Quando um líder conhece seu ponto fraco, ele pode transformá-lo em ponto forte".
Chegou lá?
Quem quer alcançar a liderança não deve se preparar apenas para chegar lá, mas para se manter no cargo. Para isso, é preciso ter dois focos: nos resultados e nas pessoas. "Como em outros aspectos em nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos o sucesso". Quando somente os resultados são perseguidos, corre-se o risco de ter uma equipe desmotivada. Por outro lado, quando foca-se muito na equipe, pode-se deixar de lado as metas.
"Os valores mudaram. Se, antigamente, as pessoas procuravam empresas somente pelo salário e pela consolidação, hoje, a exigência por parte dos profissionais é muito maior. Eles querem um bom ambiente de trabalho, benefícios e qualidade de vida. Se atendidas essas necessidades, a vontade de trabalhar aumenta, junto com a produtividade e o foco nos resultados", disse o especialista em gerenciamento de tempo e produtividade pessoal e empresarial Christian Barbosa.
O que todos os líderes querem, afinal, é uma equipe motivada e produtiva. Para isso, confira abaixo as orientações de Barbosa:
Adote um método de trabalho;
Descubra como a sua equipe usa o tempo;
Aplique o método na ferramenta;
Reduza as urgências.
Postado por Edson Melo de Sousa
Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como em uma grande máquina. A velocidade do trabalho era ditada de cima para baixo", explicou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz.
Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma estrutura horizontal - áreas interligadas - e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena aquele capaz de lidar com o indivíduo.
Você é capaz de fazer isso?
A grande dúvida é a seguinte: darei conta do recado? Ao contrário do que muitos pensam, de acordo com Cruz, a liderança não é apenas exercida quando se senta na cadeira de chefe, mas no dia-a-dia, por meio de pequenas atitudes. "Diferentemente do que acontecia no passado, a liderança não representa um cargo, mas sim um papel a ser exercido".
Isso acontece porque o líder é aquela pessoa que facilita aos demais brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema em que estão inseridos.
Para quem quer ser líder, Cruz dá uma dica simples que é desenvolver as próprias competências, com a finalidade de alcançar a excelência. Não deseje ter poder e status, o que a liderança proporciona - não levando em conta seu lado B, que são as responsabilidades -, mas ser capaz de fazer transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Assim chegará à liderança.
O que precisa desenvolver
Para chegar lá, é preciso desenvolver algumas habilidades, "independentemente do cenário em que você pretende atuar", nas palavras de Cruz. Por isso, analise como você anda trabalhando. Um primeiro ponto é avaliar se desenvolve visões de curto, médio e longo prazos. "O líder precisa ter visão de futuro atraente e realista. Assim, ele poderá inspirar a equipe".
Oriente-se para resultados em equipe, o que significa criar estratégias que motivem as pessoas. Tenha bom senso de realidade. "O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca foram nem serão como ele gostaria que fossem". Mantenha-se flexível.
De acordo com Cruz, para se tornar um bom líder, a pessoa precisa ter a capacidade de reconhecer sua equipe. Outro ponto importante é conhecer a si mesmo. "Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Quando um líder conhece seu ponto fraco, ele pode transformá-lo em ponto forte".
Chegou lá?
Quem quer alcançar a liderança não deve se preparar apenas para chegar lá, mas para se manter no cargo. Para isso, é preciso ter dois focos: nos resultados e nas pessoas. "Como em outros aspectos em nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos o sucesso". Quando somente os resultados são perseguidos, corre-se o risco de ter uma equipe desmotivada. Por outro lado, quando foca-se muito na equipe, pode-se deixar de lado as metas.
"Os valores mudaram. Se, antigamente, as pessoas procuravam empresas somente pelo salário e pela consolidação, hoje, a exigência por parte dos profissionais é muito maior. Eles querem um bom ambiente de trabalho, benefícios e qualidade de vida. Se atendidas essas necessidades, a vontade de trabalhar aumenta, junto com a produtividade e o foco nos resultados", disse o especialista em gerenciamento de tempo e produtividade pessoal e empresarial Christian Barbosa.
O que todos os líderes querem, afinal, é uma equipe motivada e produtiva. Para isso, confira abaixo as orientações de Barbosa:
Adote um método de trabalho;
Descubra como a sua equipe usa o tempo;
Aplique o método na ferramenta;
Reduza as urgências.
Postado por Edson Melo de Sousa
TIPOS DE ENTREVISTAS
ENTREVISTA ATIVA: a maioria dos selecionadores prefere a entrevista ativa, em que
sua capacidade de responder a cada pergunta de maneira inteligente e rápida será
muito importante. Não permaneça numa atitude passiva de só responder às perguntas:
faça também as suas questões com clareza e objetividade.
ENTREVISTA PASSIVA: nas entrevistas passivas o entrevistador prefere falar pouco e
ouvir mais e, por isso, formulará perguntas mais abrangentes do tipo “fale sobre você”.
Nesse caso, esteja preparado para falar de maneira livre e natural, tomando o cuidado
de não ultrapassar os limites do razoável.
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA: as entrevistas por competência são baseadas na
premissa de que o comportamento passado do candidato pode dar dicas sobre seu
comportamento futuro. Partindo desse pressuposto o selecionador procurará, através
dessa técnica de entrevista, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato,
procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais foram suas atitudes em
determinadas situações.
ENTREVISTA TÉCNICA: nas entrevistas técnicas o selecionador procura avaliar o
conhecimento técnico do candidato a partir de suas experiências profissionais
anteriores.
Programa CIEE de Educação a Distância
6
ENTREVISTA POR TELEFONE: As entrevistas geralmente são realizadas no ambiente
da empresa, mas tem sido cada vez mais comum de serem realizadas por telefone ou
mesmo pela Internet. Por telefone geralmente é possível fazer uma triagem rápida e
com baixo custo para todos, eliminando candidatos que realmente sejam pouco
qualificados para a função. Freqüentemente, os selecionadores apenas checam alguns
dados do currículo para agendar um outro encontro posterior.
ENTREVISTA PELA INTERNET: pela Internet, além de diminuir tempo e custos, a
entrevista serve como uma fase eliminatória mais precisa e rápida. Ela pode ser feita
em uma sala privativa de chat (bate-papo), com horário acertado entre o candidato e o
selecionador. Mesmo não estando frente a frente com o selecionador, é importante que
o candidato aja com clareza e honestidade, como em qualquer outra etapa do processo
seletivo.
OBSERVAÇÃO DE REAÇÃO: contrariamente às entrevistas passivas, em que o
selecionador prefere escutar, nas entrevistas de observação de reação ele prefere falar
a maior parte do tempo e observar o candidato atentamente. Nessas situações,
mantenha-se atento e preparado para receber uma pergunta a qualquer momento.
PAINEL: em alguns casos, o candidato pode ser entrevistado simultaneamente por
diversas pessoas, em uma técnica chamada painel. Preste atenção a cada
entrevistador individualmente e dirija suas respostas diretamente à pessoa que
formulou a pergunta. Procure manter contato visual com todas as pessoas igualmente.
ENTREVISTA COM PSICOLÓGO (A): por vezes, pode ocorrer da entrevista ser
realizada por um psicólogo com o objetivo específico de coletar informações a respeito
do perfil psicológico do candidato, com a finalidade de selecionar aquele candidato com
as características de personalidade mais adequadas à função em questão.
CIEE
Postado por Alzemir Castro
Dicas para conciliar carreira e maternidade
As mulheres estão ganhando cada vez mais espaço no mercado de trabalho, mas ainda enfrentam alguns problemas relacionados ao duplo papel de mãe e profissional. Um estudo recente realizado pelo departamento de psicologia da Ohio State University, nos Estados Unidos, revelou que mulheres com filhos têm mais dificuldades para ser contratadas do que homens com filhos e mulheres e homens sem filhos. A pesquisa mostrou que as mães passam uma imagem de menos comprometimento com a empresa e que priorizam o filho ao trabalho. Os pais, ao contrário, são bem vistos pelos contratantes graças à idéia de que um profissional do sexo masculino sempre terá mais foco na carreira do que a mulher, mais ligada à família. Será que no Brasil também é assim? O que as mulheres podem fazer para que os assuntos relacionados aos filhos não comprometam a busca por emprego e a realização profissional?Segundo a psicóloga e consultora de carreira Rosângela Casseano, os profissionais de RH ainda se preocupam com relação à contratação de mães exatamente por esse motivo. “O homem passa a imagem de que, mesmo sendo pai, não deixará a carreira em segundo plano”, afirma.A secretária Cristiane Maria Picoli sofreu discriminação por já ser mãe. “Em algumas entrevistas de emprego os selecionadores já perguntam de cara se tenho filhos e dispensam na hora.” Ela, que tem uma filha de dez anos, conta que logo depois de ter voltado da licença maternidade foi demitida. “Mas eu não sou uma exceção. Uma amiga minha que era gerente de uma grande empresa também foi mandada embora logo após ter o segundo filho”. Curiosamente ela diz que os chefes mais flexíveis são os homens. “Acho que eles são mais sensíveis”.A consultora de carreira Gisele Welter acredita que, no Brasil, a relação entre trabalho e maternidade está mudando pelo fato de o sexo feminino estar, aos poucos, tomando o lugar do masculino no mercado de trabalho. Mesmo assim, a mulher deve ter cautela e “estar segura do que quer tanto na carreira quanto na família. Deixar de ser submissa no trabalho e vice-versa”.Então, o que a mulher deve fazer para conquistar uma boa imagem profissional sem se esquecer da maternidade? Na hora de procurar emprego não é necessário mencionar no currículo se você tem ou não filhos; Já na entrevista não há problema algum em falar a verdade. Apenas tenha bom senso e não fique só falando dos filhos; No trabalho, não hesite em colocar fotos das crianças na mesa. Apenas, novamente, tenha bom senso para não exagerar na dose; Se é casada, procure conversar com seu companheiro sobre a divisão das tarefas domésticas. Isso a ajudará tanto em casa quanto no trabalho; Mostre-se competente acima de tudo, pois isso evitará qualquer desconfiança do seu superior Muitas mulheres, depois de ter filhos, tornam-se mais responsáveis também no emprego. Algumas empresas vêm adotando medidas que facilitam o dia-a-dia no trabalho das mamães. É o caso da Avon, que tem um contingente de 60% de mulheres no quadro de funcionários. O Programa Qualidade de Vida Avon garante um curso às gestantes, que consiste em um ciclo de palestras com ginecologistas, pediatras, psicólogos, nutricionistas e outros profissionais que ensinam e dão dicas sobre as melhores maneiras de cuidar da gestação e do bebê. Também existem dois berçários (na fábrica de Interlagos e no Centro de Distribuição em Osasco, ambos em São Paulo) que abrigam bebês com até dois anos de idade.
Postado por: Caroline Pinto Lago
Postado por: Caroline Pinto Lago
BRASIL DESPERTOU PARA A CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Agência Estado
Os 35 projetos serão financiados, meio a meio, pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), num total de R$ 187 milhões. ?O programa vai criar uma articulação nacional de pesquisadores?, disse o diretor científico da Fapesp, Carlos Henrique de Brito Cruz. ?Foi uma iniciativa muito positiva do CNPq, e a Fapesp se engajou oferecendo recursos para aumentar o número de institutos que poderiam ser aprovados no Estado.?
A previsão inicial do programa para todo o País - quando o edital foi aberto pelo CNPq em agosto - era investir R$ 435 milhões em 60 institutos. O orçamento era formado por recursos do governo federal e das fundações de amparo à pesquisa (FAPs) de São Paulo, Minas e Rio. Desde então, recursos adicionais do Ministério da Saúde e das FAPs do Amazonas, Pará e Santa Catarina permitiram aumentar o volume de investimentos para R$ 520 milhões e o número de projetos aprovados para mais de 90. A Fapesp também aumentou sua contribuição de R$ 75 milhões para R$ 93 milhões - com um aumento proporcional do CNPq.
O edital foi o maior da história da ciência e tecnologia no Brasil. Brito Cruz elogiou o rigor do processo de seleção, que incluiu a avaliação de especialistas estrangeiros. A lista completa dos escolhidos e os valores de cada projeto só serão divulgados na quinta-feira, em Brasília. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
O Ministério da Ciência e Tecnologia deverá anunciar amanhã a criação de uma rede de pesquisa estratégica com mais de 90 Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia (INCTs), distribuídos por todas as regiões do País - 35 deles no Estado de São Paulo, segundo apurou o Estado. Cada instituto trabalhará com um tema específico. A lista de projetos paulistas aprovados traz uma gama de assuntos nas três grandes áreas do conhecimento: biológicas, exatas e humanas. Entre os temas estão pesquisa de toxinas para o desenvolvimento de fármacos, genômica do câncer, análise de riscos ambientais, óptica e fotônica, engenharia de irrigação, controle de pragas, mudanças climáticas, bioetanol, astrofísica, células-tronco, estudos metropolitanos, violência e segurança pública.
Os 35 projetos serão financiados, meio a meio, pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), num total de R$ 187 milhões. ?O programa vai criar uma articulação nacional de pesquisadores?, disse o diretor científico da Fapesp, Carlos Henrique de Brito Cruz. ?Foi uma iniciativa muito positiva do CNPq, e a Fapesp se engajou oferecendo recursos para aumentar o número de institutos que poderiam ser aprovados no Estado.?
A previsão inicial do programa para todo o País - quando o edital foi aberto pelo CNPq em agosto - era investir R$ 435 milhões em 60 institutos. O orçamento era formado por recursos do governo federal e das fundações de amparo à pesquisa (FAPs) de São Paulo, Minas e Rio. Desde então, recursos adicionais do Ministério da Saúde e das FAPs do Amazonas, Pará e Santa Catarina permitiram aumentar o volume de investimentos para R$ 520 milhões e o número de projetos aprovados para mais de 90. A Fapesp também aumentou sua contribuição de R$ 75 milhões para R$ 93 milhões - com um aumento proporcional do CNPq.
O edital foi o maior da história da ciência e tecnologia no Brasil. Brito Cruz elogiou o rigor do processo de seleção, que incluiu a avaliação de especialistas estrangeiros. A lista completa dos escolhidos e os valores de cada projeto só serão divulgados na quinta-feira, em Brasília. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Postado por: Maria Noalis
Tudo o que você precisa saber sobre liderança
Talvez por ser algo almejado por boa parte dos profissionais, a liderança é um assunto bastante discutido no ambiente corporativo. Porém, gera bastante dúvidas, mesmo porque a realidade das empresas muda constantemente, bem como a figura do líder.
"Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como em uma grande máquina. A velocidade do trabalho era ditada de cima para baixo", explicou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz.
Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma estrutura horizontal - áreas interligadas - e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena aquele capaz de lidar com o indivíduo.
Você é capaz de fazer isso?
A grande dúvida é a seguinte: darei conta do recado? Ao contrário do que muitos pensam, de acordo com Cruz, a liderança não é apenas exercida quando se senta na cadeira de chefe, mas no dia-a-dia, por meio de pequenas atitudes. "Diferentemente do que acontecia no passado, a liderança não representa um cargo, mas sim um papel a ser exercido".
Isso acontece porque o líder é aquela pessoa que facilita aos demais brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema em que estão inseridos.
Para quem quer ser líder, Cruz dá uma dica simples que é desenvolver as próprias competências, com a finalidade de alcançar a excelência. Não deseje ter poder e status, o que a liderança proporciona - não levando em conta seu lado B, que são as responsabilidades -, mas ser capaz de fazer transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Assim chegará à liderança.
O que precisa desenvolver
Para chegar lá, é preciso desenvolver algumas habilidades, "independentemente do cenário em que você pretende atuar", nas palavras de Cruz. Por isso, analise como você anda trabalhando. Um primeiro ponto é avaliar se desenvolve visões de curto, médio e longo prazos. "O líder precisa ter visão de futuro atraente e realista. Assim, ele poderá inspirar a equipe".
Oriente-se para resultados em equipe, o que significa criar estratégias que motivem as pessoas. Tenha bom senso de realidade. "O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca foram nem serão como ele gostaria que fossem". Mantenha-se flexível.
De acordo com Cruz, para se tornar um bom líder, a pessoa precisa ter a capacidade de reconhecer sua equipe. Outro ponto importante é conhecer a si mesmo. "Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Quando um líder conhece seu ponto fraco, ele pode transformá-lo em ponto forte".
Chegou lá?
Quem quer alcançar a liderança não deve se preparar apenas para chegar lá, mas para se manter no cargo. Para isso, é preciso ter dois focos: nos resultados e nas pessoas. "Como em outros aspectos em nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos o sucesso". Quando somente os resultados são perseguidos, corre-se o risco de ter uma equipe desmotivada. Por outro lado, quando foca-se muito na equipe, pode-se deixar de lado as metas.
"Os valores mudaram. Se, antigamente, as pessoas procuravam empresas somente pelo salário e pela consolidação, hoje, a exigência por parte dos profissionais é muito maior. Eles querem um bom ambiente de trabalho, benefícios e qualidade de vida. Se atendidas essas necessidades, a vontade de trabalhar aumenta, junto com a produtividade e o foco nos resultados", disse o especialista em gerenciamento de tempo e produtividade pessoal e empresarial Christian Barbosa.
O que todos os líderes querem, afinal, é uma equipe motivada e produtiva. Para isso, confira abaixo as orientações de Barbosa:
Adote um método de trabalho;
Descubra como a sua equipe usa o tempo;
Aplique o método na ferramenta;
Reduza as urgências.
Postado por Edson Melo de Sousa
"Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como em uma grande máquina. A velocidade do trabalho era ditada de cima para baixo", explicou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz.
Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma estrutura horizontal - áreas interligadas - e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena aquele capaz de lidar com o indivíduo.
Você é capaz de fazer isso?
A grande dúvida é a seguinte: darei conta do recado? Ao contrário do que muitos pensam, de acordo com Cruz, a liderança não é apenas exercida quando se senta na cadeira de chefe, mas no dia-a-dia, por meio de pequenas atitudes. "Diferentemente do que acontecia no passado, a liderança não representa um cargo, mas sim um papel a ser exercido".
Isso acontece porque o líder é aquela pessoa que facilita aos demais brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema em que estão inseridos.
Para quem quer ser líder, Cruz dá uma dica simples que é desenvolver as próprias competências, com a finalidade de alcançar a excelência. Não deseje ter poder e status, o que a liderança proporciona - não levando em conta seu lado B, que são as responsabilidades -, mas ser capaz de fazer transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Assim chegará à liderança.
O que precisa desenvolver
Para chegar lá, é preciso desenvolver algumas habilidades, "independentemente do cenário em que você pretende atuar", nas palavras de Cruz. Por isso, analise como você anda trabalhando. Um primeiro ponto é avaliar se desenvolve visões de curto, médio e longo prazos. "O líder precisa ter visão de futuro atraente e realista. Assim, ele poderá inspirar a equipe".
Oriente-se para resultados em equipe, o que significa criar estratégias que motivem as pessoas. Tenha bom senso de realidade. "O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca foram nem serão como ele gostaria que fossem". Mantenha-se flexível.
De acordo com Cruz, para se tornar um bom líder, a pessoa precisa ter a capacidade de reconhecer sua equipe. Outro ponto importante é conhecer a si mesmo. "Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Quando um líder conhece seu ponto fraco, ele pode transformá-lo em ponto forte".
Chegou lá?
Quem quer alcançar a liderança não deve se preparar apenas para chegar lá, mas para se manter no cargo. Para isso, é preciso ter dois focos: nos resultados e nas pessoas. "Como em outros aspectos em nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos o sucesso". Quando somente os resultados são perseguidos, corre-se o risco de ter uma equipe desmotivada. Por outro lado, quando foca-se muito na equipe, pode-se deixar de lado as metas.
"Os valores mudaram. Se, antigamente, as pessoas procuravam empresas somente pelo salário e pela consolidação, hoje, a exigência por parte dos profissionais é muito maior. Eles querem um bom ambiente de trabalho, benefícios e qualidade de vida. Se atendidas essas necessidades, a vontade de trabalhar aumenta, junto com a produtividade e o foco nos resultados", disse o especialista em gerenciamento de tempo e produtividade pessoal e empresarial Christian Barbosa.
O que todos os líderes querem, afinal, é uma equipe motivada e produtiva. Para isso, confira abaixo as orientações de Barbosa:
Adote um método de trabalho;
Descubra como a sua equipe usa o tempo;
Aplique o método na ferramenta;
Reduza as urgências.
Postado por Edson Melo de Sousa
terça-feira, 25 de novembro de 2008
Veja os erros do líder que resiste em formar novo time e carrega antiga equipe
Cenário: sala típica de alto executivo, mesa grande com papéis e pastas espalhadas e outra mesa redonda de reunião à frente. Sentado atrás dela está um senhor, sênior diretor. A sua frente e de lado para a platéia, há um jovem, com cara e roupa de executivo. Nota-se uma clara relação chefe - subordinado e uma certa dificuldade de relacionamento e comunicação. O jovem tem menos de seis meses no cargo.
Diretor: E então? Como vão as coisas?
Jovem executivo: Bem, o Senhor sabe... A turma é meio fraquinha, estou tendo dificuldades em impor meu jeito, dar velocidade. Eu até queria falar mesmo com o senhor. Gostaria de poder trazer minha equipe anterior. Afinal, eles sabiam trabalhar comigo... O que o senhor acha?
Diretor: Meu rapaz, bons líderes não arrastam velhas equipes, montam novas, formam novos talentos.
O diálogo foi elaborado pelo professor do Ibmec-SP e consultor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), Gilberto Guimarães, que também dirige a BPI no Brasil, consultoria européia especializada em processos de mudanças.
Medo do novo
Desmontar toda uma equipe para trazer os antigos colegas de trabalho é uma tentação. E muitos não resistem, segundo Guimarães. "É muito, muito comum mesmo". Ele mesmo conta que já fez isso. Mas diz que aprendeu, ao longo dos anos, que não é a melhor saída.
"Aprendi, na minha vida, como líder, que arrastar antigas equipes não é bom. A nova equipe já tem a cultura da empresa e o ideal é que o executivo assimile o novo ambiente e o desafio", explica.
Segundo ele, líderes trazem antigas equipes por dois motivos. O primeiro é a necessidade de ter alguém em quem confiar. "Imagine se você teve, durante anos, uma pessoa que cuidava de suas contas e compromissos, que sabia o número de sua conta no banco e lembrava das datas de aniversário de seus parentes, colegas e amigos. Sem ela, será complicado, em qualquer empresa", exemplifica.
A outra razão é a insegurança. "Muitas pessoas fazem questão de acabar com a nova equipe e trazer a velha, não porque confiam em seus antigos colegas, mas porque desconfiam de si próprio, de sua capacidade enquanto líder de se adaptar às novas pessoas e às novas regras do jogo. Estamos falando de um sentimento parecido com o de uma criança que muda de escola e não conhece ninguém. É duro almoçar com estranhos. Nem todo mundo tem a coragem de dar a cara para bater".
Postado por: Caroline Pinto Lago
Diretor: E então? Como vão as coisas?
Jovem executivo: Bem, o Senhor sabe... A turma é meio fraquinha, estou tendo dificuldades em impor meu jeito, dar velocidade. Eu até queria falar mesmo com o senhor. Gostaria de poder trazer minha equipe anterior. Afinal, eles sabiam trabalhar comigo... O que o senhor acha?
Diretor: Meu rapaz, bons líderes não arrastam velhas equipes, montam novas, formam novos talentos.
O diálogo foi elaborado pelo professor do Ibmec-SP e consultor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), Gilberto Guimarães, que também dirige a BPI no Brasil, consultoria européia especializada em processos de mudanças.
Medo do novo
Desmontar toda uma equipe para trazer os antigos colegas de trabalho é uma tentação. E muitos não resistem, segundo Guimarães. "É muito, muito comum mesmo". Ele mesmo conta que já fez isso. Mas diz que aprendeu, ao longo dos anos, que não é a melhor saída.
"Aprendi, na minha vida, como líder, que arrastar antigas equipes não é bom. A nova equipe já tem a cultura da empresa e o ideal é que o executivo assimile o novo ambiente e o desafio", explica.
Segundo ele, líderes trazem antigas equipes por dois motivos. O primeiro é a necessidade de ter alguém em quem confiar. "Imagine se você teve, durante anos, uma pessoa que cuidava de suas contas e compromissos, que sabia o número de sua conta no banco e lembrava das datas de aniversário de seus parentes, colegas e amigos. Sem ela, será complicado, em qualquer empresa", exemplifica.
A outra razão é a insegurança. "Muitas pessoas fazem questão de acabar com a nova equipe e trazer a velha, não porque confiam em seus antigos colegas, mas porque desconfiam de si próprio, de sua capacidade enquanto líder de se adaptar às novas pessoas e às novas regras do jogo. Estamos falando de um sentimento parecido com o de uma criança que muda de escola e não conhece ninguém. É duro almoçar com estranhos. Nem todo mundo tem a coragem de dar a cara para bater".
Postado por: Caroline Pinto Lago
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